Кейс
"Стартап зарабатывает только на зарплаты"
Как за 4,5 месяца работы с международным стартапом мы увеличили его прибыль на 115%
О компании
Стартап занимается импортом товаров в РФ в течение 2х лет. Его роль - посредническая, он сводит покупателя и поставщика и организует весь процесс от закупки до поставки товара.

Компания состоит из 5 человек: 2х кофаундеров (один в РФ, другой в Юго-Восточной Азии), менеджера по поиску покупателей в РФ, менеджера по поиску поставщиков в Юго-Восточной Азии и одного помощника.
PSY Element:
Какой у Вас запрос на работу?
Клиент:
Мы занимается импортом 2 года и у нас практически нет прибыли, денег хватает только на зарплаты. Мы это связываем с тем, что у нас много проблемных сделок, из-за которых приходится терять деньги. Мы хотим разобраться, почему так происходит и мы не растём.
PSY Element:
Почему решили обратиться к нам - организационным консультантам?
Клиент:
Мы не понимаем в чём наша проблема. У нас всё есть для хорошего заработка - крупные клиенты, классная команда, дорогой товар. Наши конкуренты, которые стартовали одновременно с нами, не имеют таких связей и таких крупных заказчиков, но хорошо растут и зарабатывают. Причина явно в нас, но мы её не видим.
Мы предложили работу в 2 этапа
1
Диагностика
На этом этапе мы найдем причины, которые мешают этому стартапу зарабатывать. А также выработаем план действий по изменениям.
2
Внедрение изменений
На этом этапе мы будем реализовывать наш план и прицельно работать над теми причинами, которые найдем в этапе "Диагностика".

Наши заметки по итогам переговоров

Во время проведения переговоров мы заметили несколько интересных моментов:
  1. Коммуникация выстраивалась таким образом, что нам было непонятно, кто наш заказчик - один фаундер или оба
  2. Один из фаундеров во многих вопросах не соглашался с другим фаундером (необходимость сессий, кол-во человек в команде, выбор поставщика и т.д.)
  3. Возникли трудности с подписанием договора. Сначала заказчик вообще предложил его не подписывать, но после нашей инициативы очень долго не согласовывал пункты в договоре. Из-за этого сроки сильно затянулись и возникло напряжение в нашей коммуникации.

Мы как консультанты обращаем на всё это внимание и размышляем, как это может быть связано с запросом заказчика.

1 этап
"Диагностика"
Итак, после подписания договора мы приступили к диагностике, которая включает в себя глубинные интервью со всеми участниками команды. Наша задача на этих интервью - получить максимально широкий взгляд на проблему. А также наблюдать за своими собственными чувствами и поведением во время этой работы. Это важная часть анализа, так как команда консультантов во время работы с клиентом начинает “проигрывать” такую же динамику как и у клиента.
Подготовка к интервью
Перед интервью мы готовим список вопросов. Эти вопросы базируются на психоаналитическом подходе, который позволяет нам узнать "скрытые слои" компании - как описывается бизнес-задача, какие опасения она вызывает, как сотрудники защищаются от этих переживаний и т.д. Эти "скрытые слои" помогают нам увидеть, как функционирует компания как система, и что ей мешает.
Список вопросов для интервью
Глубинные интервью с фаундерами
Наши конспекты по интервью с другими членами команды
Метафоры команды
Важная часть интервью - услышать не только рациональные объяснения участников, но и их фантазии. Это помогает нам увидеть скрытую динамику в организации, о которой никто не говорит напрямую. Мы задавали сотрудникам вопрос: “Какие у Вас ассоциации с Вашей командой?”. И вот какие метафоры мы услышали.
Цирк
"Снаружи всё хорошо, а внутри цирк с конями"
Ураган
"Сильная стихия, которая ломает всё на своём пути"
Змей Горыныч
"Три головы и каждая не знает, что делают две другие"
Раффлезия
"Это самый большой цветок в мире, которых пахнет протухшим мясом"

Наши заметки по итогам интервью

  • между фаундерами есть скрытый конфликт
  • все участники команды занимаются продажами, но ни за кем не закреплена ответственность по процессу сделок
  • очень много крупных сделок оформляется без участия нашего заказчика - напрямую с поставщиком, % заказчика никак не фиксируется документально
  • в команде ощущается избегание ответственности
  • команда не общается в общем чате, у всех параллельные чаты друг с другом
  • оказалось, что менеджер по поиску покупателей в РФ имеет долю в бизнесе и считает себя одним из совладельцев бизнеса
  • менеджер по поиску поставщиков в Юго-Восточной Азии чувствует себя ненужным в команде, фрилансером без прав
Благодаря метафорам мы находим ключевые факты, вокруг которых собирается наша гипотеза
  • 1
    Цирк и ураган
    В команде есть хаос, который мешает работе
  • 2
    Змей Горыныч
    Есть проблемы с лидерством, непонятно кто главный
  • 3
    Цветок Раффлезия
    Есть конфликт между тем, как стартап себя продает клиентам и какую услугу в конечном счете предоставляет
Но это ещё не всё!
Анализ внутренней динамики консультантов
То что мы слышим в интервью - это лишь часть информации, которую мы получаем от взаимодействия с клиентом. Еще мы анализируем наше с ним взаимодействие в процессе работы и нашу динамику внутри команды консультантов.

Тут мы вспоминаем о сложностях в заключении договора с нами (есть страх ответственности). О том, что при взаимодействии с клиентом непонятно, кто лидер в команде стартапа (вопрос лидерства).


Во время 1 этапа диагностики нам потребовалось 5 часов для анализа нашей внутренней динамики
Мы смотрим на то, что происходило с нами, консультантами, во время работы с клиентом. Обращаем внимание на то, что для нас нетипично
  • Вопрос лидерства
    Вначале мы не могли между собой договориться, кто ответственный за этот проект, кто будет проводить ключевые интервью - никому не хотелось брать лидерство
  • Риск для отношений
    Между нами появилось недопонимание в ходе работы, один из нас почувствовал, что из-за этой работы рискует нашими взаимоотношениями
В результате анализа всей этой информации, мы сформулировали ГИПОТЕЗУ на запрос заказчика:

“Стартап не выходит на прибыль, потому что сделки с клиентами заключаются небезопасно. Личные договоренности с клиентами, неоформленные документально, создают много рисков. Из-за этого лидерство в команде становится небезопасным, вся ответственность размывается между всеми членами команды. Это приводит к путанице ролей внутри стартапа, к тому, что никто не отвечает за организацию процесса сделки. Из-за этого возникают проблемы в поставках продукции клиентам. А также это провоцирует недоверие друг к другу и скрытые конфликты, которые никак не озвучиваются в команде.”
На основе этой гипотезы мы подготовили аналитический отчет для заказчика, где подробно описали каждый параметр этой гипотезы в формате ответов на вопросы:

  • Почему мы считаем, что клиентские сделки оформляются небезопасно?
  • Как личные договоренности с клиентами провоцируют конфликты в сделке?
  • Почему в команде нет лидера?
  • Почему все в команде продают, но никто не отвечает за процесс заказа/отгрузки товара?
  • Почему работа ведется с ненадежными поставщиками?
  • Почему в команде есть скрытые конфликты и почему они не озвучиваются?

А также написали пошаговый план по выходу из этой ситуации.


Следующий этап
Встреча с заказчиком
На ней мы презентовали наш отчет и план действий

Это была очень сложная встреча, так как два фаундера объединились против консультантов и стали опровергать выдвинутую гипотезу. На этой встрече мы хотели, чтобы фаундеры увидели, что у них есть взаимные претензии друг к другу, которые никак не озвучиваются. Мы задавали им провокационные вопросы, но это еще больше усиливало их сопротивление. Встреча закончилась на том, что фаундеры захотели обдумать то, что мы с ними обсудили.


Через месяц мы получили аудио от одного из фаундеров:

...

«Самое основное, что мы вынесли во время сессии, даже не то чтобы вынесли...Нас цепанула та тема... Сейчас я уже плохо помню, остались только ощущения. Для нас был ключевой вопрос, который вы задали: зачем мы всем этим занимаемся? И этот вопрос для нас был «висящий» и до конца не понятен на него ответ. Потому что он вызвал конкретное сопротивление у нас как партнеров. Так как мы первый раз работали в таком формате, наверное, наша реакция была не очень адекватна процессу. И больше после сессии мы не обсуждали его между собой и убрали на задворки нашего сознания."

Это был поворотный момент в проекте.

Фаундеры признали, что у них есть скрытый конфликт, который они не могут разрешить самостоятельно и им нужна помощь. Мы приступили к следующему этапу работы - “Изменения”.
2 этап
"Изменения"
На этом этапе мы прицельно работаем над тем, что обнаружили на этапе "Диагностика" и реализуем следующий план по изменениям.
Парные сессии с фаундерами
В течение 2х месяцев мы встречались и обсуждали все "наболевшие" вопросы
Разрешение конфликта
Понадобилось 5 сессий на то, чтобы фаундеры смогли признаться друг другу во взаимных претензиях. На этих сессиях они обсуждали все острые вопросы: лидерство, доли, ответственность.
Выработка общего видения
После того, как они “спустили пар” в отношениях друг с другом, то смогли обсуждать стратегические вопросы - куда они движутся, каких целей хотят достичь, как будут отстраиваться от конкурентов и т.д. На это ушло еще 3 сессии.
Важные решения
В процессе парной работы фаундерам пришлось принять ряд важных решений. В том числе - прояснить роль и участие в доле третьего участника (менеджера по поиску клиентов в РФ). А также нанять юриста на аутсорсе для оформления документов для сделок с клиентами.
Командные сессии для всей команды
Также мы провели 10 командных сессий
(в течение 2,5 месяцев), на которых:
Фаундеры озвучили принятые ими новые решения
Доработали цели и видение стартапа с учетом ожиданий команды
Выработали четкую структуру с ролями, закрепили ответственность по каждому процессу в работе с клиентом
Обнаружили, что сейчас “узким горлышком” в их процессе является ненадежный поставщик, нашли ему замену
Результаты
За 4,5 месяца плотной работы, команда смогла сделать +115% к прибыли!
Этого удалось достичь за счет следующих решений:
  • Диагностика
    Качественная диагностика и определение ключевых сложностей, на которые точечно была направлена вся дальнейшая работа
  • Оформление сделок
    Грамотно оформленные сделки перестали быть рискованными и не провоцировали конфликты и денежные возвраты со стороны стартапа

  • Определение лидера
    Безопасные сделки снизили градус напряженности и позволили взять лидерство одному из фаундеров

  • Закрепление ролей в команде
    Закрепленные роли и ответственность в команде позволили четко проводить сделку от начала до конца
  • Новый поставщик
    Новый поставщик не срывал сроки, так как с ним были заключены грамотные, жесткие договоры по формату работы
  • Командные сессии
    Сессии позволили открыто обсуждать все сложности и быстро переходить к поиску решений
Бонусом команда получила:
  • Разрешение конфликта фаундеров
    Фаундеры обсудили все взаимные претензии и начали общение на новом, более продуктивном уровне
  • Самостоятельную команду
    Команда научилась сама инициировать и фасилитировать сложные разговоры
Почему здесь бы не помогли другие бизнес-инструменты?
Специфика стартапов такова, что от фаундеров зависит 90% успеха бизнеса, так как очень много завязано на их личности. В этом кейсе ключевым был скрытый конфликт между фаундерами. И пока его не разрешить, все остальные действия будут бессмысленными. Да, в этом кейсе было много вопросов по бизнес-процессам, поставщику и ролям в команде. Но эти вопросы вторичны и должны решаться только после того, как фаундеры решат свой конфликт и договорятся об общем видении компании.
Хотите также улучшить свои бизнес-результаты?
Оставьте заявку, и мы свяжемся с Вами в течение 2х дней
Нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности