Кейс
"Команда против юриста. Уволить или оставить?"
Как за 2 недели работы со стартапом мы нашли причины конфликта в команде и сделали чек-лист с шагами по его устранению
О компании
Стартап ведет деятельность на финансовых рынках. Он был создан на базе двух аффилированных компаний 2 года назад. Бизнес кратно растет в выручке (в 10 раз за последний год), продукт востребован на рынке.

Стартап состоит из 9 человек, есть 3 ключевых отдела, на каждом из которых есть свой руководитель. Командой управляет собственник, он же ген.директор.
PSY Element:
С чем бы Вы хотели поработать?
собственник:
У нас в команде есть конфликт между двумя ключевыми сотрудниками: юристом и бухгалтером. Вся команда на стороне бухгалтера и настаивает на увольнении юриста. Но я не хочу этого делать, я хочу разобраться с причинами этого конфликта.
PSY Element:
Почему решили обратиться к нам - организационным консультантам?
Собственник:
Потому что мы пробовали решить этот конфликт своими силами и у нас не получилось. Привлекали старшего партнера из другой фирмы, но когда он погрузился в проблему, то понял, что не сможет помочь. Также мы организовывали тимбилдинг, чтобы как-то разрядить обстановку, но этого хватило на пару недель и все началось по новой.
Как консультанты мы знаем, что конфликт в команде - это всегда что-то бОльшее, чем противостояние двух людей. За конфликтом всегда скрывается какая-то системная проблема в компании. И пока она не будет решена - нет смысла работать над взаимоотношениями. Поэтому, чтобы понять корень проблемы, мы начинаем с диагностики.
Заключение договора

На старте этого проекта мы предупредили собственника о том, что через месяц у нас будет отпуск и что за этот месяц мы успеваем провести диагностику и предоставить отчет. Но на этапе подписания договора мы столкнулись с тем, что бухгалтер (одна из ключевых фигур конфликта) не пропускал наш договор и просил изменить формулировки. Это затянуло процесс подписания.

И когда мы заключили договор, то оставалось 3 рабочих дня. Поэтому мы предложили начать интервью сразу после нашего возвращения. Собственник согласился, но попросил нас связаться с сотрудниками заранее.

Наши заметки по итогам заключения договора

Как организационные консультанты мы обращаем внимание на форму и содержание нашей коммуникации с клиентом. Потому что в этой коммуникации скрывается ценная информация, которая помогает нам понять и решить проблему заказчика. На этом этапе заключения договора мы обратили внимание на 2 вещи:
  • Важная роль бухгалтера
    Бухгалтер как будто бы специально тормозил процесс подписания договора и заострял внимание на мелочах. От этого его роль становилась ведущей, и собственник не мог этому противостоять.
  • Нехватка времени
    В тот момент, когда нас попросили связаться с сотрудниками до отпуска, мы подумали, что собственник искусственно создал ощущение нехватки времени, когда в начале затянул процесс, а потом ускорял его

Пока мы просто фиксируем эти факты и вернемся к ним позже, после интервью.
"Диагностика"
Итак, после подписания договора и возвращения из отпуска мы приступили к диагностике.
Диагностика на этом проекте включала в себя несколько этапов:
1
Анализ открытых источников
На этом этапе мы анализировали открытую информацию в интернете, которая помогла нам увидеть образ компании во внешнем мире.
2
Глубинные интервью
Интервью с собственником и ключевыми сотрудниками дали нам ценную информацию по текущей проблеме. А также по способу коммуникации внутри компании.
3
Анализ динамики консультантов
Мы как консультанты наблюдали за своими собственными чувствами и поведением во время работы. Это важная часть анализа, так как команда консультантов во время работы с клиентом начинает “проигрывать” такую же динамику как и у клиента.
Анализ открытых источников
Обычно перед стартом интервью мы проводим анализ открытых источников в интернете - сайт, интервью, сми о компании и т.д. Но так как у нашего клиента нет сайта и публикаций, то мы обратились к отзывам сотрудников на сайтах по поиску работы.

Из этих отзывов замечаем то, что повторяется:


  • не хватает кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками
  • нет бизнес-процессов по проектам
  • сотрудникам предоставляется много свободы в принятии решений
  • много новых, нестандартных задач
Интервью с собственником и ключевыми сотрудниками компании
На этом этапе мы проводим интервью и наблюдаем за тем, как они проходят.
Подготовка к интервью
Перед интервью мы готовим список вопросов. Эти вопросы базируются на психоаналитическом подходе, который позволяет нам узнать "скрытые слои" компании - как описывается бизнес-задача, какие опасения она вызывает, как сотрудники защищаются от этих переживаний и т.д. Эти "скрытые слои" помогают нам увидеть, как функционирует компания как система, и что ей мешает.
Список вопросов для интервью
Интервью с собственником
На что мы обратили внимание из этого интервью:
  • Нет планирования
    Из-за быстрого роста в компании нет никакого планирования по целям и доходу
  • Нет менеджеров проекта
    Эту контролирующую функцию чаще всего выполняет бухгалтер
  • Нет работы над ошибками
    Потеря сделок никак не обсуждается в команде, собственник всех подбадривает в чате: “ничего страшного не случилось, работаем дальше”
Интервью с ключевыми сотрудниками
Когда мы договаривались о времени звонка, то два сотрудника не поняли, кто и зачем им пишет:


Мы как консультанты думаем о том, что в компании есть какие-то базовые проблемы в доверии и коммуникации между сотрудниками. Как будто информирование коллег было проведено "на бегу", без обсуждения для чего приглашены консультанты и как будет проходить работа.
Ценная информация, которую мы услышали из интервью с сотрудниками:
  • "Транзитный" процесс
    В компании работа выстроена “транзитом” - каждый делает свою работу по цепочке друг за другом
  • Нет понимания общего процесса
    Никого не интересует, что делает его коллега, важно думать только о своих задачах
  • Нет разделения задач
    Нет четкого распределения задач между сотрудниками и из-за этого возникают конфликтные ситуации
  • Ошибки юриста
    Конфликт между юристом и бухгалтером связан с тем, что юрист часто ошибается
  • Игнор в чатах
    В общих чатах часто игнорируются сообщения друг друга
  • Никто не понимает структуру
    Самым сложным вопросом, от которого сотрудники терялись и не знали, что сказать - был вопрос про структуру их компании
  • Разделение команды на группы
    В компании приняты обозначения “старшие/младшие”, “старенькие/новенькие”
  • Проблемы с наймом
    Сложно найти сотрудников из-за специфики деятельности (мало готовых кадров)
Интересные факты того, как проходили интервью:
Мы анализируем не только то, ЧТО нам говорят сотрудники, но и то КАК они это делают. Это позволяет нам увидеть скрытую динамику в компании, о которой никто не говорит.
  • На бегу
    Почти все сотрудники куда-то шли в процессе интервью
  • Без энергии
    У всех садился либо телефон, либо ноутбук во время интервью, заканчивался кофе
  • Нет времени
    Некоторые интервью неоднократно переносились
  • Нет приватности
    Интервью прерывались из-за того, что кто-то третий появлялся в помещении с сотрудником
Эти наблюдения говорят нам о том, что в компании есть проблема с ролями и их границами, а также о том, что сотрудники могут быть близки к выгоранию.

Наши заметки на этом этапе

Здесь мы собираем всю информацию, которую получили из коммуникации с клиентом, открытых источников и серии интервью. Ищем "ключи", которые помогут нам сформулировать гипотезу.


Вот что для нас кажется самым значимым:

  • у стартапа слишком большой клиентский поток, который сложно обработать текущим составом команды
  • три ключевых сотрудника без помощников
  • у сотрудников нет понимания общего процесса
  • высокая цена ошибки
Анализ внутренней динамики консультантов
Обычно, после серии интервью, мы проводим внутренние встречи, на которых обсуждаем наши чувства во время работы с клиентом и нашу динамику взаимодействия. Это важный этап, потому что при работе с клиентом, в нашей команде консультантов разыгрывается такой же процесс взаимодействия, как и в команде клиента. Это называется параллельный процесс. Благодаря анализу нашей динамики мы можем увидеть то, о чем нам не говорили в интервью.
Чтобы отличить динамику клиента от своей, мы смотрим на нетипичное для нас поведение и размышляем, как это связано с запросом клиента
Не могли определить менеджера проекта
Параллельно мы работали над еще одним проектом и на этом фоне возникла путаница - кто будет менеджером на этом, и на другом проекте. Из-за этого мы перепутали роли и дублировали работу друг друга
Также и в компании нет менеджера проектов и каждый раз эту функцию выполняют разные люди, но чаще всего бухгалтер. Именно он контролирует процесс и вынужден постоянно нарушать границы своей роли. Здесь мы вспоминаем о его важной роли в процессе подписания договора.
Правили ошибки друг друга
При прочтении внутренних отчетов мы правили орфографические ошибки друг друга, хотя раньше никогда этого не делали.
Ошибки - основная тема конфликта между бухгалтером и юристом. В компании высокая цена ошибки, так как недочет одного ключевого сотрудника приводит к катастрофическим последствиям (из-за транзитного характера бизнес- процессов). Поэтому бухгалтер вынужден перепроверять работу других сотрудников.
Уточняли возраст на интервью
Почему-то в структуре интервью появился вопрос о возрасте, хотя раньше его не было. И в нем не было особого смысла, так как мы заранее знали возраст всех участников.
Это похоже на динамику, которая есть в компании. Никто не знает структуру и иерархию, кто выше по должности. Это привносит сумбур в работу, поэтому чтобы хоть как-то ориентироваться, сотрудники нашли выход - определять иерархию по возрасту или по времени нахождения в компании (старшие/младшие, старенькие/новенькие).
В результате анализа всей этой информации, мы сформулировали ГИПОТЕЗУ на запрос заказчика:

“Конфликт между двумя сотрудниками подсвечивает две основные проблемы в компании: высокую цену ошибки и отсутствие четкой структуры и иерархии. Юрист, постоянно ошибаясь, показывает, что ошибки несут очень большой риск для компании. А бухгалтер, который вынужден выполнять не только свою роль, но и роль менеджера проектов (контролирующую функцию), постоянно нарушает границы других сотрудников и перепроверяет их работу.”
Подготовка отчета для собственника
Помимо этого, мы написали большой аналитический отчет, где расписали все недочеты в работе компании, которые мы заметили и которые косвенно влияют на поддержание этого конфликта. Сформировали план действий с чек-листом для собственника, который поможет не только устранить конфликт, но и наладить коммуникацию в команде. А также выделили сильные стороны команды, которые могут быть опорой для выхода из конфликта.

Аналитический отчет, с рекомендациями и чек-листом для собственника

Встреча с собственником
После того, как заказчик ознакомится с результатами нашей работы, мы назначаем встречу, чтобы получить от него обратную связь по отчету и обсудить дальнейшие шаги.
Обсуждение аналитического отчета с собственником
Что внедрил собственник после диагностики в течение 3х месяцев
Собственник после прочтения нашего аналитического отчета стал "проставлять галочки" в предложенном нами чек-листе и внедрил следующие изменения:
  • Регулярные встречи с командой
    Собственник стал собирать регулярные встречи со всей командой и с ТОП-сотрудниками. На этих встречах они обсуждают цели и видение их компании, а также разбирают сложные кейсы своих клиентов.
  • Найм новых людей
    Собственник четко увидел, что "узкое горлышко" в бизнесе - это нехватка сотрудников в ключевых функциях. Поэтому стал активно набирать новых людей, которые разгрузили ТОП-команду.
  • Онбординг сотрудников
    Теперь в компании проводят обучение для новых сотрудников, чтобы сделать плавный вход в компанию.
  • Трекер задач по проектам
    Теперь все задачи по проектам прозрачны для каждого сотрудника компании.

Результат


Собственник поделился, что благодаря проделанной работе, ситуация в команде заметно изменилась:

  • Регулярные встречи помогли сотрудникам лучше понимать цели компании, а также обмениваться опытом по сложным кейсам
  • Трекер задач заметно оптимизировал работу по проектам и устранил конфликты по спорным задачам
  • Новые сотрудники взяли часть задач ТОП команды и теперь нет тревоги за то, что вся работа держится на паре сотрудников
  • Конфликт между бухгалтером и юристом прекратился

В результате всех этих изменений команда стала более самостоятельной, и собственник стал меньше вовлекаться в операционку и занялся стратегией развития компании.

Также мы получили положительную обратную связь от партнера аффилированной компании, который знал об этом сильном конфликте.

Почему здесь бы не помогли другие бизнес-инструменты?
Тренинги, корпоративы, обучения - всё это не помогло бы в этой ситуации, так как конфликт был не из-за конкретных людей, а из-за внутренних проблем в компании. Увольнения тоже бы не спасли ситуацию, так как, во-первых, это бы парализовало всю компанию (из-за транзитного бизнес-процесса), а во-вторых, это бы не решило проблем компании - рано или поздно, они бы проявились в других “симптомах”.
Поэтому первое, что нужно сделать при конфликте в команде - это найти его истинную причину. И только потом работать над ее устранением. В 99% случаев конфликт уходит как и другие симптомы.
Хотите также решить конфликт в Вашей команде?
Оставьте заявку, и мы свяжемся с Вами в течение 2х дней
Нажимая на кнопку, Вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности